C2U konsulentprofil: Jonas Nilsson

– Frie individer i gode team skaper de viktigste forutsetningene for forbedring

Kontakt Jonas

Jonas Nilsson

Partner i C2U

Alder: 49

Bor: Trollhättan

Spesialområder: vedlikehold og produksjonsstyring, Total Productive Maintenance (TPM).

Interesser: Hummerfiske, sport, familie og venner

Grensesnittet Menneske – Maskin – Materiale – Metode er en av de mest sentrale faktorene i planleggingen av forbedringsarbeidet, sier vedlikeholdsspesialisten Jonas Nilsson. Som senior konsulent og partner i C2U, har han et nedslagsfelt som dekker ledelse og metodisk forbedringsarbeid på alle nivå i mange typer virksomheter.

En konsulent må klare å skape engasjement blant ledere og medarbeidere som er med på organisasjonens Leanreise. Det er derfor det er så viktig at konsulenten også er en mester i å jobbe med mennesker, få menneskene i organisasjonen med seg og skape gode team. Jonas er en slik mester.

En forlengelse av kundens organisasjon

Vi utfordrer ham til å snakke om sin erfaring både som leder i automotive-industrien og som konsulent. Han hadde ca. 25 års ledererfaring og erfaring med internt utviklingsarbeid da han i 2012 gikk med i JMAC Scandinavia og året etter i C2U som en av de første ansatte.

– Hvis vi innledningsvis lar Lean-begrepet ligge, hva vil du si er viktig for deg i rollen som konsulent?

– Jeg ønsker å se min rolle som konsulent som en slags forlengelse av kundens egen organisasjon. Jeg vil bidra i prosessen med å utvikle både organisasjon, kultur og mennesker.

Dette opptar meg, sier han med overbevisning: Jeg jobber for å skape involvering på alle plan, fra gulvet til ledelsen. All vellykket endring starter med ledelsen. Ledergruppa og toppledelsens rolle står selvsagt helt sentralt i arbeidet for å lykkes med en omorganiserings- eller videreutviklingsprosess i organisasjonen, sier han.

– Jeg har erfart at interimledelse kan være den riktige løsningen når forhold i organisasjonen ellers eller hensynet til forbedringsarbeidet tilsier det, sier Jonas.

La ledere være ledere

– Hvordan vil du beskrive din involvering med ledelsen i organisasjoner du går inn i for å skape forbedring?

– De som er satt til å være ledere i organisasjonen, må få lov til å være nettopp det. Som konsulent kan man lett trå feil hvis man ikke er grundig nok med å følge opp ledelsen. Det går veldig raskt å dra i gang aktiviteter ute i organisasjonen. Men hvis ikke ledergruppa eller toppledelsen har vært involvert, faller resten av organisasjonen lett tilbake til gamle metoder. Endringene får ikke fotfeste i organisasjonen og har slik sett liten verdi, sier han og legger til:

– I noen tilfeller kommer vi og kunden fram til at det er en god løsning å la en av våre konsulenter gå inn som midlertidig leder, enten det er i stab- eller linjefunksjon. Vi har også erfaring med å lede enheter i et konsern, ta rollen som fabrikksjef når oppdragsgiver trenger tid for å finne en ny person som kan gå inn i rollen på fast basis.

Det gjelder framfor alt der virksomheten er i rask endring og det er for tidlig å se hvordan den nye ledergruppa bør settes sammen. I slike tilfeller kan jeg tre inn som midlertidig leder for en virksomhet eller avdeling – ikke minst for å bidra til jevn utvikling og å holde farten oppe i forbedringsarbeidet.

– Kan alle lederroller fylles av konsulenter, mener du?

– Nei. Det må være en løsning for korte perioder og bare der det er mulig å gå inn i en midlertidig rolle uten at det påvirker organisasjonen for mye. Virksomheten trenger å komme i gang med langsiktig arbeid som å bygge ny kultur, etablere team og få dem til å fungere godt sammen, osv. Da er det klart at man også snarest mulig bør finne fram til faste strukturer i ledelsen. Men som sagt har jeg erfart at interimledelse kan være den riktige løsningen når forhold i organisasjonen ellers eller hensynet til forbedringsarbeidet tilsier det, sier han.

Prøve nye veier

– Hvorfor trenger organisasjoner ekstern støtte fra konsulenter eller rådgivere for å få endringer til å skje?

– Av og til kan man ha behov for å prøve nye veier, lytte til andres erfaring, eller se utfordringer fra alternative synsvinkler. Jeg blir ofte overrasket over hvor mye kompetanse som finnes hos organisasjoner jeg kommer til. Likevel har de sett at de vil ha nytte av å trekke inn tilleggskompetanse for å komme videre. I C2U har de aller fleste konsulentene ledererfaring, ofte kompetanse som er direkte overførbar i konkrete situasjoner.

Derfor kan vi spare en oppdragsgiver for både tid og penger når vi kommer inn i tide og kan bidra til å få satt i gang nødvendige tiltak. Når du trekker inn hjelp fra konsulenter, tvinger du deg selv til å gjøre ting du ellers ikke gjør. Mange er flinke til å lage planer og oversikter, men de sliter med overgangen fra plan til handling. Man vet hva som bør forbedres og hvorfor, men når man kommer til hvordan, har det lett for å stoppe opp. Da kan det være lurt å benytte spisskompetanse innenfor den endringsprosessen man ønsker å gjennomføre, sier han.

– Hvor viktig er valg av riktig verktøy og metode for det å lykkes?

– For meg tilhører det de grunnleggende premissene. Jeg kan verktøyene og vet hvordan jeg skal bruke dem, og basert på erfaring vet jeg hvilke metoder som bør anvendes i den enkelte situasjon. Det som er like viktig, og som jeg er svært nøye med å tilpasse fra prosjekt til prosjekt, er hvordan jeg og eventuelt teamet skal få etablert et godt samarbeid med oppdragsgiveren. Vi må oppnå stor nok trygghet og takhøyde til å kunne stille kritiske spørsmål og håndtere utfordringer.

– Alle kunder har sitt individuelle utgangspunkt for en Lean reise sammen med oss. Det å sette seg inn i kundens ståsted, definere og prioritere forbedringsprosesser og tiltak sammen med kunden og lage planen for forbedringsarbeidet, stiller store krav til meg som konsulent.

En god kommunikator

– Hva er dine sterkeste sider som konsulent, enten du står i rollen som interim leder eller er involvert i dyptgripende endringsprosesser som konsulent hos en kunde?

Han trekker på det.

– Ikke lett å skulle evaluerer seg selv på den måten, men jeg kommuniserer bra med alle mennesker – fra gulvet til toppledelsen. For meg er alle like viktige, og jeg mener jeg har en god evne til å se hvem som passer til hva i en organisasjon.

– Du sa tidligere at det er viktig å involvere alle i forbedringsarbeidet. Gjelder det her også – at du må være i stand til å se alle?

– Jeg er i alle fall nøye på at alle involverte skal være med på laget og opplever at det fungerer veldig bra, sier han.

– Konsulenthverdagen kan sikkert også by på oppgaver det er tungt å jobbe med. Hva er du du synes er mest faglig utfordrende?

– Alle kunder har sitt individuelle utgangspunkt for en Lean reise sammen med oss. Det å sette seg inn i kundens ståsted, definere og prioritere forbedringsprosesser og tiltak sammen med kunden og lage planen for forbedringsarbeidet, stiller store krav til meg som konsulent.

Det å sørge for at kunden får gjennomgå sin forbedringsreise etappe for etappe, samtidig som jeg griper inn på de rette stedene – og bare der – er krevende. Men det er ingen vei utenom denne måten å jobbe på. I neste omgang skal kundens egen organisasjon mestre videreføringen av forbedringene. Da er de helt avhengige av at nøkkelpersonene har fått være med på en trinnvis og grundig læreprosess, sier han.

Finne sin felles kjerne

– Hva mener du må til for å skape gode prosesser med god flyt?

– Organisasjonen må finne fram til sin felles kjerne, skape en god struktur og en kultur der det er lov å prøve og feile og der alle forsøker å spille hverandre gode, ikke motarbeider hverandre. I en slik kultur framstår rollene som tydelige og hver enkelt person får utvikle seg og skape små forbedringer hver dag. Organisasjonen er preget av god struktur og en kultur for læring og deling av erfaring, sier han.

På fritiden er det hummerfiske som er den store lidenskapen.

Fra SAAB til C2U

Jonas’ egen Lean-reise startet i SAAB på 90-tallet og tok fart med utviklingen av produksjonssystemet QLE, som hadde direkte koblinger mot Toyota Production System. I begynnelsen var ikke systemet en sentral del av arbeidet i vedlikeholdsavdelingen, men etter hvert skjedde det endringer. I første halvdel av 90-tallet, da General Motors gikk inn i SAAB, ble det lagt til en menneskelig faktor. Etter en stund var GMs Global Manufacturing System fullt innført i bedriften.

Jonas ble etterhvert vedlikeholdssjef og senere utlånt til det tverrfaglige teamet for produksjonsteknikk – Kaizen-teamet, der Gert Frick var leder og ble en viktig læremester. Medarbeidere fra produksjon, vedlikehold, kvalitet og logistikk samarbeidet om å skape oversikt over den totale produksjonssituasjonen i fabrikken, utarbeidet planer og gjennomførte systematiske forbedringstiltak etter Lean prinsipper.

I en produksjonsvirksomhet er det å etablere gode, tverrfunksjonelle team en forutsetning for å lykkes med problemløsning og kontinuerlig forbedring. En slik organisering gjør det mulig å se helheten. Krav til produktegenskaper og kvalitet kan dermed sees i sammenheng med forutsetninger i produksjonen, forholdet til kundekrav og omgivelser, mener Jonas.

– Når en ny gruppe etableres, tar det alltid tid før den enkelte finner sin plass og forstår sin rolle og før gruppedynamikken fungerer. Men når dette går som det skal, og de ulike fagkompetansene involveres der de best kan bidra, når det er etablert en felles forståelse av mål og oppgaver, da har denne organiseringen en nærmest uslåelig kraft, sier han.

Perioden i SAAB skulle vare i drøyt tjue år, før Jonas valgte å gå videre til REC på Herøya og rollen som Equipment & Maintenance Manager. Senere gikk han over i rollen som konsulent, først i JMAC Scandinavia, fra 2013 i C2U.

På det personlige planet er Jonas kjent som en varm og omgjengelig person. Han har en sterk evne til å leve seg inn i sine medmenneskers situasjon og følger gjerne opp med en ekstra telefon eller kontakt når han mener det er nødvendig, ofte med et glimt i øyet eller en litt uhøytidelig kommentar.

Han trives aller best på familiens landsted på Rossø og med den store lidenskapen, hummerfisket hver høst. På Rossø får han også utløp for gamle ferdigheter innen vedlikehold og utvikling. Det er sjelden en sommer uten nye prosjekter.

Tekst: Terje Klausen. Foto: Thale T. Osvik

Relaterte saker