– Den egentlige jobben i Lean er å utvikle oss som mennesker

Mattilsynet til Knowledge Forum 11. oktober

Få med deg Gro – Heidi S. Sverdrups foredrag 11. oktober. Se hele programmet for C2Us gratis fagdag og meld deg på her.

Lean er utvikling av mennesker satt i system, sier Gro-Heidi S. Sverdrup, seniorrådgiver i Mattilsynet region Øst og prosjektleder i tilsynets Lean-arbeid. I likhet med mange andre virksomheter i offentlig sektor, har Mattilsynet de senere årene jobbet med å fjerne tidstyver og gjennomføring av andre sentralt initierte prosjekter. Våren 2018 kom region Øst i gang med opplæring i og gjennomføring av Lean metodikk og tenkemåte i samarbeid med C2U.

– Nå tar det av. Det er den opplevelsen vi sitter med, sier Gro-Heidi. Vi er i ferd med å bevege oss fra å jobbe med begrepsforståelse til å praktisere selv. Det handler om å bygge takhøyde og skape trygghet, slik at det å teste ut hypoteser ikke er «farlig», sier hun.

C2U har levert opplæring for ledergruppe og utvalgte ressurspersoner i region Øst. Læringen har bestått av trening og undervisning i grupper kombinert med en verdistrømsanalyse på tilsynsprosessen for produksjonsdyr.

Halverte tiden for tilsynsrapport

Et av forbedringsmålene i piloten var å redusere tiden fra et tilsyn er gjennomført, til tilsynsrapporten er sendt ut. Det står respekt av resultatet som er oppnådd:

Gjennomsnittstiden fra ferdig tilsyn til ferdig rapport er redusert til det halve. Mens en inspektør hittil har trengt 24,2 dager i snitt for å gjøre rapporten ferdig, brukte inspektørene i piloten 12,2 dager.

Så vidt vi vet, er Mattilsynet det første statlige tilsyn som har gjennomført en endringsprosess ved hjelp av Lean metodikk. Jeg er stolt av å få være først ute, og det at vi har fått gjennomføre piloten i samarbeid med C2U, har vært en viktig medvirkende årsak til at det har gått så bra, sier Gro-Heidi S. Sverdrup

Evne til samhandling undervurderes ofte som suksesskriterium i endringsprosesser. I løpet av piloten har det kommet veldig klart fram.

– Vi har erfart at det å lykkes med å bygge en god forbedringskultur i organisasjonen, kan være selve skillet mellom en vellykket og mislykket endring. Jeg mener vi har kommet langt med å endre arbeidsmåte i de delene av organisasjonen der vi har jobbet. Kulturen er endret, sier Sverdrup.

Syv avdelinger med stor spredning

Mattilsynet er organisert for å dekke hele landet og er delt i fem regioner. Flere av avdelingene, som region Øst der C2U har jobbet, har stor geografisk spredning, med kontorer fra Porsgrunn i sør til Tynset i nord. Avdelingene har god trening både i fjern-samarbeid og reisevirksomhet internt i regionen.

– I Lean-piloten med C2U valgte vi helt bevisst å involvere avdelingssjefene og to ressurspersoner fra hver avdeling. Nær 30 personer har fått den samme metodiske innføringen.

– Etter min mening er dette en viktig del av suksessen. Når vi ikke sitter på samme kontorsted, er det en styrke å ha teamet av ressurspersoner. De støtter avdelingssjefen lokalt, bidrar for hele regionen, og setter i gang egne forbedringstiltak. Vi er veldig fornøyd med denne modellen, sier hun.

– Så dere får ting til å skje på flere områder enn bare dyrehold?

– Ja, kontorstedene i regionen har satt i gang mye forbedringsarbeid selv, blant annet med å definere problemområder og involvere medarbeidere. Ressursteamet som jobbet med verdistrømsanalysen, er godt etterspurt i organisasjonen og er involvert i mange prosesser. Vi har laget en plan for videre spredning av kompetansen til flere områder i regionen, sier hun.

Regiondirektør Wenche Aamodt Furuseth og senior rådgiver Gro-Heidi S. Sverdrup er positivt overrasket over resultatene så langt.

Forenklet og forutsigbart årshjul

Selv om mange av forbedringsaktivitetene i verdistrømsanalysen skjer i egen region, er noen av aktivitetene slik at de påvirker hele Mattilsynet. Ett eksempel på det er at vi har laget et forslag om å effektivisere prosessen for virksomhetsplanlegging i Mattilsynet. Vi har erfart at kortere arbeidsprosesser gir bedre kvalitet, sier hun.

Utgangspunktet for å ta tak i planprosessen, var inspektørens behov for å ha konkrete planer for arbeidet i god tid før nyttår hvert år. Det er inspektørene som utfører Mattilsynets kjerneoppgaver. Derfor er det viktig å lytte til deres behov og tilrettelegge for arbeidet de gjør.
– Gjennom årene har vi nok mer sett på planleggingen ut i fra ledelsen ståsted og etter tidsplaner som vi får fra departementet. Det at vi nå kommer til å få til en bedre planleggingsprosess, har direkte sammenheng med det vi lærte i verdistrømsanalysen i dyrehold, sier Sverdrup.

– Har dere planer for nye områder?
– Det neste vi vil ta for oss i forbedringsarbeidet i vår region, er matområdet, mat og drikkevann. Dette er et av de største fagområdene i Mattilsynet og ingen liten oppgave å jobbe med.

Innenfor matområdet er det mange fagdeler som må samarbeide på kryss og tvers. Det er ikke bare i egen region vi skal jobbe med forbedringsarbeid på området. Vi har akkurat nå satt i gang et lite prosjekt der vi skal se på grensesnittet mellom hovedkontoret og regionene. Hvordan kan vi oppnå bedre samhandling og dermed bedre kvalitet på sluttproduktene for området?

For å ikke gape over for mye av gangen, gjennomfører vi prosjektet for matområdet på hovedkontoret, region Stor-Oslo og region Øst. Vi planlegger å gjennomføre en verdistrømsanalyse i november. Dette blir veldig spennende sier Gro-Heidi

Sammensveiset ledergruppe

Hva er det som har gjort at kulturendringen fester seg denne gangen, tror du?

– En sammensveiset ledergruppe som har tro på det de har satt i gang. De jobber systematisk og står samlet om det vi setter i gang. Det at vi har klart å få til et engasjement hos medarbeiderne som jobber med kjerneoppgavene tilsyn. Det gjelder spesielt ved gjennomføringen og oppfølgingen av verdistrømsanalysen i dyrehold.

– Det at lederne ble involvert og fikk se hvordan ressurspersonene kunne jobbe med endringer med både kyndighet og energi, gjorde en stor forskjell. Når ledergruppa også jobbet sammen i læreprosessen og delte problembeskrivelsene i A3-er, gjorde det at teamene sammen så problemstillingene tydeligere og kunne finne løsninger. Vi jobbet mye bedre sammen, sier hun.

– Og nå er dere klar for å spre denne erfaringen til resten av Mattilsynet?

– Som sagt har vi startet i det små ved å bidra inn i andre prosjekter og møteplasser, spesielt ved å sette i gang prosjektet på matområdet med hovedkontor og naboregionen. Mye av det vi har forbedret, kan vi dele, men våre arbeidsmåter og standarder vil ikke nødvendigvis fungere i andre regioner. Kulturen må bygges i avdeling for avdeling.

Lean er en modningskompetanse. Stikkordene er: øve, praktisere og holde ut. Wenche (Aamodt Furuseth, regiondirektør) har vært helt tydelig på at nå skal vi stå i det. Vi må ha is i magen og være tålmodige, sier hun.

Positivt overrasket

Gro-Heidi er positivt overrasket over hvor langt deltakerne i piloten har kommet etter et halvt år, og hvor stor del av virksomheten som er snudd siden tanken ble sådd for et år siden.

– Hvor lang tid tror du det vil ta å «snu» hele region Øst?

– Målt opp mot hvor mye vi har fått til hittil, er jeg optimistisk og tror vi kan komme langt i hele regionen innenfor en to-års periode. Men vi blir aldri ferdige, forbedringsarbeidet kan aldri stoppe.

For region Øst sin del blir det nå viktig at vi kan spre kulturen og arbeidsmetodene i hele organisasjonen, slik at alle medarbeidere kan oppleve at de er en del av «Leanreisen». For å få kulturen til virkelig å sitte, må vi ta et skikkelig løft sammen, sier Gro-Heidi Sverdrup.