Gode rutiner for vedlikehold er en kilde til økt lønnsomhet

Det første vi ser for oss når vi sier vedlikehold, er ofte vedlikeholdsteknikeren som bytter en del, utfører service eller inspiserer utstyret.  Men hva skjer hele den tiden der vedlikeholdsteknikeren ikke er ved utstyret?

Vet du hvor mye småstopp og ikke planlagt vedlikehold spiser av lønnsomheten i bedriften din? La oss se på hvordan vi kan gjøre vedlikehold til en lønnsom aktivitet.

Partner og leder for C2U i Norge, Jostein Moe

Hvordan komme i gang

I de innledende fasene er tid den viktigste investeringen vi må gjøre. Gjennom innledende analyser og diskusjoner med kunden, kommer vi som oftest frem til at en tilnærming der vi starter med en pilot i et valgt område er det beste.

Etter den innledende analysen, gjør vi så en grundig gjennomgang i pilotområdet. Det vi først og fremst ønsker å oppnå, er en oversikt over hvor vi har tap knyttet til maskiner og teknisk utstyr, hvilket utstyr det gjelder og hva vi kan gjøre for å redusere tapet. Hvis gjennomgangen bekrefter at dette er en god business case, og at det er rimelig sannsynlighet for å lykkes, så legger vi en plan og går i gang. I første runde ssørger vi for å høste lavthengende frukter, for så gradvis å grave oss dypere ned i materien. 

Tidsbasert- og operatørdrevet vedlikehold

Tidsbasert vedlikehold er det viktigste vedlikeholdet i de fleste virksomheter. For at det skal være mulig å gjennomføre, må vi ha oversikt over tilstanden og driftsbetingelsene til utstyret vårt. Det er her operatørdrevet vedlikehold kommer inn. Den som opererer utstyret (operatøren), og som dermed har mest kontakt med det, må settes i stand til å forstå utstyret og ta vare på det når vedlikeholdsteknikeren ikke er der.

Vi må vite hvor lenge det er forsvarlig å kjøre før neste vedlikeholdspunkt. Antakelsen om hvor lang tid det vil gå før dette oppstår, er basert på normale driftsbetingelser. Hvis operatøren blir satt i stand til å forstå når utstyret er utenfor normale driftsbetingelser, og kanskje til og med kan gjøre noe med det, da er vi på god vei mot et godt produktivt vedlikehold.

Tilstandsbasert- og operatørdrevet vedlikehold

På det utstyret der man går over til tilstandsbasert vedlikehold, er operatørens rolle den samme, og av samme grunn. Først, ved at operatøren er i stand til å vurdere noen av tilstandsparametrene på maskinen etablerer man en 1. forsvarslinje mot havari og kvalitetstap. For det andre; Er operatøren i stand til å vite når man er utenfor og innenfor normale driftsbetingelser, og kan gjøre noe med det, så forlenges levetiden til utstyret. Da vil man også få reduserte vedlikeholdskostnader gjennom tilstandsbasert vedlikehold.

Kan vi bli bedre enn vi allerede er?

For å kartlegge forbedringsbehov og planlegge hvor vi skal starte, er det naturlig å begynne og se på produktivitetstap som oppstår ved at utstyret ikke er tilgjengelig, eller ikke har riktig kvalitet.

For at vi skal kunne danne oss et godt bilde av hvor vi står, bruker vi verktøy som kan gi oss det nødvendige fakta-underlaget. Vi kan for eksempel bruke en ståstedsanalyse, en benchmark-øvelse eller kombinasjoner av flere verktøy. Kanskje vil vi også besøke andre bedrifter i samme bransje for å se eksempler på gode metoder og praksis, og for å få inspirasjon. Formålet i kartleggingsfasen er å komme fram til en enhetlig forståelse av at her har vi forbedringsbehov og -muligheter som det er nødvendig å ta tak i.

Min første sjekk for å vite hvor en bedrift står, er to spørsmål:

  • Spørre operatøren når en vedlikeholdstekniker sist lærte ham noe som kan bidra til å forstå maskinen bedre og å kjøre den mer effektivt
  • Spørre vedlikeholdsteknikeren når en operatør sist lærte ham noe som kan bidra til å forstå maskinen bedre og å vedlikeholde den mer effektivt

Disse to spørsmålene sier noe om kulturen i skjæringspunktet drift-vedlikehold-forbedring. I neste omgang ser jeg etter om det er strukturer som bygger opp om kulturen.

Må være forankret hos ledelsen

Enigheten om å starte et TPM-program må være forankret helt i toppen av organisasjonen, slik at det blir lagt til rette for god og økt samhandling mellom drift og vedlikehold, samtidig som kompetanseheving kommer på agendaen og resultater etterspurt og synliggjort.

Kompetanseløft

Det å skape eierforhold til maskiner og utstyr og den tilstanden de er i, har direkte sammenheng med i hvor stor grad vi er i stand til å øke medarbeidernes kompetanse. Medarbeiderne må lære å se når vi nærmer oss havari.  Vi må trene opp operatørenes ferdigheter i å utføre enkle vedlikeholdsoppgaver. Vi må bli i stand til å forstå når vi er utenfor vanlige driftsbetingelser og å vurdere tilstanden til utstyret. Da kan vedlikeholdsorganisasjonen hele tiden prioritere det viktigste vedlikeholdsarbeidet.

Jo flere i organisasjonen som har kunnskap om disse oppgavene, jo enklere er det å få flyt i vedlikeholdsarbeidet. Motsatt ser vi at når bare et fåtall medarbeidere har slik kompetanse, hoper oppgaver seg raskt opp, og vi får ikke tatt unna nødvendig vedlikeholdsarbeid. Vedlikeholdet går over i brannslukkingsmodus.

Tre hovedområder

Vi kan oppsummere dette som tre hovedområder der vi kan jobbe med forbedringer:

  • Å sette driftsorganisasjonen i stand til ta eierskap til vedlikeholdsprosessene,
  • Å sørge for at vedlikeholdsorganisasjonen har kompetanse og oversikt over driften og vedlikeholdsbehovene
  • Å ha en plan og et system for hvordan du vil prioritere og angripe kroniske driftsproblemer

Eierskap og kompetanse

Når maskiner og utstyr er satt til ønsket tilstand, må vi sikre at vi beholder tilstanden. Her er visuell styring, den visuelle fabrikken, et viktig verktøy. Det dreier seg om alt fra helt enkle tiltak til etter hvert større løft. Har vi for eksempel en trykkmåler og samtidig vet hva det riktige trykket er, markerer vi dette på trykkmåleren (eller på operatørskjermen), slik at det er enkelt for alle å forstå om vi er innenfor riktig trykkområde. Når basisen er på plass, kan vi begynne å titte mot sanntidsanalyser og etter hvert big data analytics. Systematisk utvikling og forbedring av standardene koblet med kontinuerlig opplæring i faktisk utførelse av arbeid i henhold til standardene, er en del av grunnmuren. Her er det mange fallgruver. Det viktigste er å skape eierskap og reell innflytelse over standarden hos de som faktisk utfører jobben.

Plan og system for prioritering

Gjennom oppdaterte og dynamiske kritikalitetsanalyser sørger vi for å sortere og prioritere vedlikeholdsbehov, slik at vi kan ta oss av behovene i riktig rekkefølge.

En dynamisk kritikalitetsanalyse tar ikke bare hensyn til opprinnelig design, men til hvordan utstyret brukes i dag og statistisk informasjon for utnyttelse og tilgjengelighet.

De fleste bedrifter har på et tidspunkt gjort en kritikalitetsvurdering av utstyret. I TPM er vurderingen av kritikalitet ikke basert kun på statiske parametere som hvor utstyret står, hvilken kapasitet det har og hvor produksjonskritisk det er. Med TPM kartlegger vi også forhold som utnyttet kapasitet, tilgjengelighet, havarier og så videre, slik at vi får driftsdata inn i kritikalitetsvurderingen.

Vil du vite mer, så ta gjerne kontakt for en uformell prat, eller kom på våre frokostseminarer.

Ja takk, jeg ønsker å bli kontaktet.
Ja takk, jeg vil motta aktuelle oppdateringer fra C2U ca 1 gang per måned.
Se vår personvernpolicy