Kaizen er muskelen i forbedringsarbeidet

Kaizen er selve muskelen i Lean. Når vi jobber med Kaizen, involverer vi alle i bedriften i arbeidet med forbedring på en systematisk måte og jobber med små steg, små forbedringer hver dag. For å gjennomføre intensjonene for kontinuerlig forbedring, organiserer vi forbedringsteam, som får ansvar for gjennomføringen.

Målet for alt forbedringsarbeid er å finne fram til smartere måter å jobbe på, unngå unødvendig omarbeid, sløsing og unødvendige arbeidsoperasjoner. Hva er så sammenhengen mellom de små kontinuerlige forbedringer og nødvendige store forendringer/investeringer?

Kontinuerlig forbedring som prosess

Å gjøre små, forbedringer er en kontinuerlig prosess. Første trinn er alltid å jobbe med standarder og forbedringer av arbeidsmåten, noe som normalt  ikke trenger store investeringer. Når teamet kommer skikkelig i gang med dette arbeidet, fører det ofte til at de ser behov for å gjøre større, mer gjennomgripende forbedringer der man endrer hele arbeidsmåten og retning for bedriften, noe som kan føre til behov for investeringer. Alle tre prosesser kan bli nødvendige, altså:

  • Kontinuerlige, små forbedringer,
  • Enkelte gjennomgripende endringer
  • Investeringer

Se potensialet i egen virksomhet

Vi må først bli i stand til å se potensialet i den virksomheten vi har i dag. Når vi endrer metoder og arbeidsmåter, ser vi at vi kan få mye mer ut av det systemet vi har. Da har vi grunnlaget for å gjøre mer omfattende endringer og forberede grunnlaget for større investeringer.

Spesielt for relativt framgangsrike virksomheter og ledere kan det være vanskelig å se virksomhetens forbedringspotensial. Det er en menneskelig egenskap å være fornøyd om man ikke er trenet i å se forbedringsmuligheter. Derfor inngår ofte trening i å se muligheter i Kaizenarbeid.

Her snakker vi om å se både sløsing (aktiviteter som ikke tilfører kunden verdi), overbelastning og ujevn arbeidsfordeling eller variasjon. Kaizen har alltid som mål a minske disse. For ytterligere å bidra til økt bevissthet om sløsing, deler vi den inn i et 30-talls ulike typer, som, for eksempel venting, skapte behov, energitap etc.

Organisering av Kaizen

Små kontinuerlige forbedringer kan initieres og styres på flere måter, som oftest i en kombinasjon:

  • Forbedringsmøter i eksisterende arbeidsteam.
  • Spesielle forbedringsteam som setts sammen med folk fra ulike avdelinger/skift
  • Daglige forbedringer som initieres fra et operativt styringsmøte der man utafra resultatet spør om problem og forbedringsmuligheter

Kontinuerlig forbedring med Kaizen skjer altså på flere plan. Det grunnleggende er å organisere virksomheten i team, som helst ikke bør ha flere enn seks til sju personer, slik at vi får et effektive team. Det viktigste bidraget den enkelte medarbeider kan gi i forbedringsarbeidet, er å arbeide med kontinuerlige forbedringer i sin egen jobb.

Teamet tar i bruk PDC, (Plan Do Check, Act) der de planlegger hva de skal gjøre og sørger for at forbedringer blir gjennomført. Gjennomføringen er det vanligste problemet i forbedringsarbeid – å sørge for at planer og tiltak blir gjennomført i praksis. Det er ingen nytte å ha gode planer hvis ingen ting blir gjort.

I tilfelle der bedriften har flere avdelinger eller skift som samtidig jobber med forbedringsarbeid, organiserer vi sammensatte, tverfunksjonelle team der representanter for de ulike avdelingene og skiftene deltar. Disse kan da ta for seg større problemområder eller forbedringsaktiviteter med skiftende fokus.

Kaizen Event

Et annet begrep innen Kaizenarbeid er Kaizen event. I et Kaizen event samler vi kreftene for å gjøre en konsentrert innsats i en forhåndsdefinert, kort tidsperiode for å skape et gjennombrudd i forbedring av en konkret utfordring.

Et eksempel på en slik utfordring kan være at kvaliteten på leveranser fra en konkret avdeling er for lav. I løpet av 3 til fem dager går vi igjennom alle relevante problemer og årsaks-sammenhenger, registrerer de funn vi gjør og systematiserer dem. Vi fordeler oppgaver innom Kaizen event-teamet og forsøker å gjennomføre så mange som mulig av de planlagte forbedringene i løpet av de 3-5dagene.

Slik oppnår vi en rask og ofte gjennomgripende forbedring. Teamet har fullmakt til å trekke på støttefunksjoner og involvere ekspertise som finnes i bedriften, slik at det blir i stand til å gjennomføre varige forandringer som legger grunnlaget for videre forbedringsarbeid.

PDCA – Plan – Do – Check – Act

I et Kaizen-arbeid begynner vi oftest med Check, dvs man sernoe. Det kan vare en observasjon, som at vi ikke har nådd målet for dagen, en skade eller en hendelse. Neste trinn er – Act, dvs hva vil vi gjøre med dette, finne en løsning. Noen oppgaver vil være lavt hengende frukter og kan gjennomføres direkte (”just do it”), mens for andre oppgaver kan det være nødvendig å gjennomføre en rotårsaksanalyse for å finne rett tiltak.

Neste trinn er å utpeke en ansvarlig til å sette frister for gjennomføring og oppfølging (Do/Check).  Vi ser ofte at de som jobber i Kaizen-teamet, selv klarer å gjennomføre rundt 80 prosent av forbedringene innenfor ordinær daglig drift.

Etter at vi har gjennomført en konkret forbedring, går vi tilbake i check-modus. Gjorde vi det vi hadde planlagt å gjøre? Ble resultatet godt nok? Fungerte løsningen? Hvis ikke, går vi i gang med en ny runde. Dette gjentar seg helt til vi oppnår det resultat vi hadde satt som mål. Slik fortsetter vi å snurre PDCA-hjulet,  går løs på neste prioriterte problem.

Mangedoblet effekt

Hvis alle legger 10 prosent av sin daglige arbeidstid, 45 minutter hver dag, i å gjennomføre de små daglige forbedringene, blir det nesten 4 timer per person per uke. Det er ganske mye tid. Selv 5 prosent blir mye. Kan vi få med oss alle i bedriften til å sette av 2 timer hver uke til å jobbe med forbedring av standarder, endre rutiner, sette av tid til utdanning eller kompetanseheving, tjener vi inn veldig mye mer enn den kostnaden som ligger i tidsforbruket per person.

For hver løsning kan det hende vi trenger å formidle informasjon, dele resultat og nye standarder før vi går løs på neste utfordring. Da får vi den forankring av forbedringen i organisasjonen som vi trenger før vi går videre i forbedringsarbeidet. Forbedringer er ikke et arbeid vi gjør en gang og blir ferdig med det. Forbedringsarbeid er en kontinuerlig og evigvarende prosess, og i en tilnærming med Kaizen-metodikk finner vi en god organisering av helt sentrale virkemidler.

Ja takk, jeg ønsker å bli kontaktet.
Ja takk, jeg vil motta aktuelle oppdateringer fra C2U ca 1 gang per måned.
Se vår personvernpolicy

Relaterte saker