Selskapet hadde problemer med den totale utstyrseffektiviteten (OEE) på en viktig del av prosessen innenfor pressing av bilkomponenter.
Kraftig økning i kundeetterspørselen i tillegg til den lave effektiviteten, bidro til at flere skift måtte opprettes for å håndtere etterspørselen etter selskapets sluttmonteringer. Enda høyere kundeetterspørsel medførte at prosessavdelingen ble en flaskehals for hele selskapet.
Lean-metoder var delvis innført fra før av, og et målrettet forbedringsarbeid var startet. Dette ga imidlertid ikke nevneverdige målbare forbedringer, og det lave og ustabile OEE-tallet forble det samme.
Vår støtte og coaching innebar bl.a. å få prosessavdelingens organisasjon og dennes støttefunksjoner til å ”begynne fra begynnelsen igjen”. Dette innebar å jobbe riktigere og med høyere presisjon med Lean-metoder som allerede var iverksatt. Til og med roller, organisasjon og ledelse ble utviklet parallelt. Dette bidro til sammen til at situasjonen ble stabilisert på et høyere nivå, og ut i fra dette nivået fortsatte og videreutviklet man siden det tverrfunksjonelle forbedringsarbeidet.

Nøkkelaktiviteter
Fremtidige eller forbedrede eksisterende metoder og tilstand:
- Orden/gode vaner med hjelp av 5S
- Roller, organisasjon og ledelse
- SMED
- Operatørvedlikehold
- Lederoppfølging
- Strukturert og fokusert forbedringsarbeid
Noen av resultatene
- OEE økt fra 45% og ustabilt til 64% og stabilt (under 11 måneder)
- Redusert fra 4 til 3 skift, sjelden overtid
- Ni færre FTE
- Økt kapasitet i prosessavdelingen og kraftig økning i leveransepresisjon
- Store direkte kostnadsbesparelser
- Forbedret kultur og engasjement hos alle berørte medarbeidere
- Lærende arbeidsmåte for spredning til andre prosessavdelinger