Riktig balanse mellom lederskap og styring skaper det beste engasjement for å nå organisasjonens mål

God ledelse er først og fremst et spørsmål om å lede en organisasjon slik at resultater oppnås, samtidig som en sørger å legge forholdene til rette for engasjement og prestasjoner blant medarbeiderne. Skal vi sikre et lederskap som skaper engasjement blant medarbeiderne for å nå organisasjonens mål, må vi ha en riktig balanse mellom lederskap og styring, begge deler godt forankret i organisasjonens eksistensberettigelse og kjerneleveranse.
Styremedlem C2U Group, Bjørn Eirik Bergland

Mens styring handler om å definere mål, prioriteringer og struktur, handler lederskap om relasjoner, verdier, kultur- og atferdspåvirkning og meningsdannelse. Som ledere må vi sørge for å balansere forholdet mellom lederskap og styringshandlinger på riktig måte. La oss først se nærmere på styring.

Styring

Styring som del av å lede en organisasjon, er de handlingene vi utfører for å bestemme struktur. En velfungerende organisasjon må ha klare og tydelige rammer for samarbeid, klare forventninger til de ulike rollene i organisasjonen, effektive verktøy for forbedringsprosesser, avvikshåndtering, kvalitet og utviklingsarbeid. I organisasjonens styringsmodell, må vi også ta hensyn til hvordan vi skal forholde oss til arbeidsgiveransvaret, som igjen er regulert i lov- og avtaleverk.  Dette er forøvrig et element i styringen som for få ledere synes å ha et avklart forhold, trolig fordi temaet er beheftet med en del usikkerhet. En viktig del av styring er selvsagt også å utøve eiernes styringsrett gjennom styrets og ledernes arbeid – igjen innenfor rammene av den nordiske modellen for involvering og bedriftsdemokrati.

Lederskap

Når vi sier at lederskap først og fremst handler om å skape gode relasjoner mellom mennesker, tenker vi på lederes ansvar for å skape mening i arbeidet for den enkelte. For å oppnå dette, må vi være i stand til å se og anvende medarbeidernes ulike personligheter, og legge til rette for gode arbeidsbetingelser basert på individuell dialog. Når vi legger til rette for å utføre arbeidsoppgaver og tilpasse arbeidsforhold for den enkelte, jobber vi med både følelser, verdier og personlige oppfatninger. Slik skaper vi engasjement for organisasjonens målsettinger og de konkrete oppgaver som må gjøres for at vi skal nå målene. Dette legger betingelsene for hvordan vi utvikler mennesker og organisasjonskultur.

Balansen

De to delene i modellen påvirker hver for seg to viktige organisatoriske system; det kulturelle og det strukturelle. Gjennom god styring skaper vi gode strukturer knyttet til forhold som HMS, kvalitet og kostnader. Gjennom godt lederskap skaper vi forutsetningene for at de ulike strukturelementene kan følges opp, realiseres og gi verdi for kunden.

Her ligger også den stor utfordringen, nemlig at den enkelte leder selv må balansere disse to aspektene, basert på hvordan han eller hun opplever den kontekst de utfører lederskapet sitt i. Bevisstgjøring rundt denne balansen krever både praktisk erfaring, feedback fra medarbeidere og refleksjon. Erfaring viser at en god  støtte til slik læring kan være strukturert profesjonell coaching av ledere, enten individuelt, i gruppe eller en kombinasjon av disse.

Å sette gode mål

Målstyring er et tema som ofte debatteres i offentligheten. Det synes som om de fleste er enige om at mål må settes. Spørsmålet blir hvordan og hvor detaljert. Et stikkord er involvering. Målene må settes i samarbeid mellom medarbeidere og ledelse. Slikt samarbeid er helt avgjørende for å skape mening og eierskap til målene, og derigjennom forutsetninger for at alle tar ansvar for å nå dem. Balansen mellom styring og lederskap, vil da være avgjørende for effekt på engasjement og måloppnåelse.

Ledere er modeller både for hva som anses som riktig atferd, verdisett og samhandlingsformer. Å gå foran som et godt eksempel er derfor av uvurderlig betydning. Lederens egen oppfølging av målene ved å skape tro på viktigheten av dem, legge godt til rette for å nå dem, følge opp og motivere, er således en forutsetning for å skape tillit.

Medarbeidere med høy kompetanse vil forvente en gjensidig tillit, det vil si at også ledere har tillit til at medarbeidere kan levere godt opp mot målene uten å bli detaljstyrt. I stedet for at vi som ledere spør oss selv om hva som skal gjøres, må vi som spørre oss om hva vi kan gjøre for å dyrke frem entusiasme, talent og kompetanse hos våre medarbeidere. Dette kan vi oppnå gjennom en god kombinasjon av involvering i å definere verdier, mål og resultatoppfølging. På denne måten vil medarbeiderne selv se hva som må til for å nå mål og levere resultater som gir optimal kundeverdi.

Dyrke frem gode arenaer

Uenighet om mål og prioriteringer kan løses på en bedre måte dersom organisasjonen har gode arenaer for å dyrke dialog, fellesskap og kulturbygging. Ledere og medarbeidere må  ha en god dialog også utenom felles arenaer som møter, samlinger og sosiale arrangement. I en tid der det blir stadig mer vanlig at medarbeidere ikke jobber samme sted, men sitter spredt på arbeidsplasser ute, hos kunder eller hjemmekontor, må vi som ledere ta initiativ og fjerne barrierer for direkte dialog.

Vi kan ikke behandle medarbeidere som en flokk. Her må det legges til rette for individuell dialog mellom leder og medarbeider, både i forhold til jobbrelaterte emner og til tema som måtte oppta medarbeideren på det mer personlige plan. Det er slik individuell oppmerksomhet som skaper relasjoner og gjensidig forpliktelse. Den individuelle tilnærmingen har også en annen effekt, nemlig at lederen kan finne hva den enkelte motiveres av og hvordan vedkommende best opplever å kunne anvende sin kompetanse. Dessverre er det nok slik at mange ledere undervurderer behovet for å jobbe med disse temaene, særlig i en desentralisert organisasjon.

Prestasjonsledelse og arbeidsmiljø

I mange tilfeller har ledelsen ensidig tro på prestasjonsstyring som virkemiddel for å oppnå gode resultater. Det tror jeg er feil, fordi det i for stor grad er rettet mot å dekke ytre motivasjonsfaktorer som bedre lønn eller avansement. En ensidig vektlegging av prestasjoner, med premiering av medarbeidere som når visse mål, kan derfor virke negativt. Det er ikke belønning som motiverer, eller skaper den indre drivkraften hos medarbeidere. Å skape indre motivasjon oppnår vi ved å legge til rette for involvering i virksomhetens kontinuerlige forbedringsarbeid, gi rom for innflytelse på egne arbeidsoppgaver, mestringsfølelse og å skape opplevelse av tilhørighet. I dette arbeidet er balansen mellom lederskap og styring helt vesentlig.

Ett element i den strukturelle delen kan være visuell styring, der tavlemøtet står sentralt. Her tilrettelegger lederen for ønsket forbedringskultur, involverer medarbeiderne i å sette mål, komme med forbedringsforslag, prioritere og ta ansvar. Et god gjennomført tavlemøte er dermed et enkelt eksempel på hvordan balansen mellom styring og lederskap kan skape engasjement og driv for bedre måloppnåelse.

Ja takk, jeg ønsker å bli kontaktet.
Ja takk, jeg vil motta aktuelle oppdateringer fra C2U ca 1 gang per måned.
Se vår personvernpolicy