Skal styre og eiere bry seg om Lean?

Det handler i begge scenarioene om å sette seg i stand til å være proaktiv, ved å finne «leading indicators» og å identifisere kritiske prosesser og sikre at disse er under kontroll.
Hva er din bedrifts kjerneprosesser, og hvordan følges disse opp utover å lese historien i forrige resultatrapport?
Skal styret få til punkt 1 og 2, så må styret bruke tid ute i organisasjonen. Men hva de gjør der ute kan ikke være tilfeldig. Det er her dybdekunnskap om Lean kan være til hjelp for Styret: Hva skal vi se etter, hva skal vi kreve og hvordan skal vi opptre, når vi er ute i organisasjonen?
Er lean noe som Styret skal ha en formening om? Hva er i såfall Styrets rolle*?

Styret i selskaper som er i en bratt utviklingskurve eller som trenger omstilling må ta aktivt stilling til hvordan driften organiseres, og støtte ledelsen i implementeringen.

Utfordringen er at det meste av styrets oppmerksomhet ofte rettes mot tre områder (ref grønne piler i figuren over):

  • Målene(1) og de resultatene(2) som er oppnådd på kort sikt. I videste forstand kan det være både på HMS, økonomi, kundetilfredshet etc.
  • Det andre er strategien og de store linjene fremover (2)

Scenario 1, vi har et skjult problem:

Så lenge bedriften går bra, så vil ikke modellen beskrevet over være et åpenbart problem. Strategien og målene legges, og disse blir nådd som forventet: Noen ganger litt bedre, og andre ganger litt dårligere. Det skjulte problemet her er: Hvordan kan styret vite at det ikke kunne gått enda bedre, og hvordan støtte ledelsen i å levere enda bedre resultater? Holder vi egentlig konkurrentene på avstand?

Scenario 2, vi har et åpenbart problem:

Hva hvis bedriften begynner å slite, og man får et åpenbart problem: Målene nås ikke, resultatet uteblir. Hva da? Et av styrets klareste mandat er å ansette og avsette daglig leder. Men hva skal styret foreta seg utover dette, og er nå et lederskifte det som trengs? Strategien er klar og god, og årets mål burde være oppnåelige.

Det er både i forhold til det skjulte og det åpenbare problemet at Lean kommer inn, ikke som et svar, men som et hjelpemiddel for styret til å forstå hvor bedriften egentlig er og å sette retning.

  • Innen HMS har mange kommet et stykke, der man både tydeliggjør prosessene og jobber med «leading indicators».
  • Innen økonomi (og spesielt innen «compliance») har også mange kommet langt på tydeliggøring av prosesser (kanskje ikke så mye på «leadning indicators»?).

Begge eksemplene over er fra nødvendige støtteprosesser, men hva med kjerneprosessene, de som skaper verdi?

Et styret som vil ta en rolle i å støtte ledelsen i å nå felles mål, bør også kunne gi råd til hvordan organisasjonen skal jobbe for at målene nås. I så fall bør styret:

  1. Danne seg en formening sammen med organisasjonen: «Hvordan skal det se ut når vi jobber riktig?».
  2. Ha en formening om hva Styrets rolle er i å få organisasjonen til å «jobbe riktig»

 

 

 

 

*Styrets rolle og ansvar er i utgangspunktet beskrevet i Aksjeloven. Der beskrives ansvar og oppgaver for styret innen både forvaltning og tilsyn av selskapet. Hvordan dette utøves i detalj er opp til styret og eiere i det enkelt selskapet.

Ja takk, jeg ønsker å bli kontaktet.
Ja takk, jeg vil motta aktuelle oppdateringer fra C2U ca 1 gang per måned.
Se vår personvernpolicy