– Det huvudsakliga uppdraget med Leanarbetet är att utveckla oss som människor

– Nästa steg i förbättringsarbet et i regionen är matområdet, mat och dricksvatten. Det ärettavde största områdena i Mattilsynet .

Lean är utveckling av människor satt i system, säger Gro-Heidi S. Sverdrup, seniorrådgivare i Mattilsynet (motsvarande Livsmedelsverket i Sverige) region Öst og projektledare i myndighetens Leanarbete. I likhet med många andra offentliga verksamheter, har Mattilsynet de senare åren arbetat med att reducera tidstjuvar och att genomföra andra centralt initierade projekt. Våren 2018 kom region öst i gång med träning i och införande av Lean metodik och tankesätt i samarbete med C2U.

Nu bär det av. Det är den upplevelsen som vi har, säger Gro-Heidi. Vi håller på med att gå från att arbeta med att förstå begrepp och arbetssätt till att praktisera dem själva. Det handlar om att skapa trygghet och ha högt i tak, så det inte upplevs «farligt» att testa nya hypoteser.

C2U har levererat ett utbildningspaket för ledarteamet och nyckelpersoner i Region Öst. Utbildningen har bestått av träning och undervisning i grupper, kombinerat med en värdeflödesanalys på tillsynsprocessen för djurhållning.

Halverad tid för kontrollrapport

Ett av målen i piloten var att reducera tiden från att tillsynen är genomförd till rapporten skickats ut.

Ledtiden från utförd kontroll till färdig rapport är reducerad till hälften. Inspektörerna hade tidigare 24,2 dagar i snitt för att göra allt klart. Medan inspektörerna i piloten använde bara 12,2 dagar i snitt för samma process.

Så långt vi vet är Mattilsynet den första norska statliga tillsynsmyndighet som har genomfört ett förändringsprojekt med hjälp av Lean Metodik på detta sätt. Jag är stolt att få vara först ute. Att vi fått genomföra piloten ihop med C2U, har varit ett viktigt bidrag till att det gått så bra, säger Gro-Heidi S. Sverdrup.

Förmåga att kunna interagera undervärderas ofta som framgångskriterium i förändringsprocesser. I denna pilot har detta blivit tydligt.

Vi har upplevt att det att lyckas bygga en bra förbättringskultur i organisationen, kan vara själva skillnaden mellan en lyckad eller misslyckad förändring. Jag upplever, att i de delar av organisationen där vi jobbat, har vi kommit långt i att ändra arbetssättet. Kulturen är förändrad, säger Sverdrup.

Sju avdelningar med stor spridning

Mattilsynet är organiserat i fem regioner som täcker hela landet. Flera av dessa regioner, som t ex Region Öst, där C2U arbetat, har stor geografisk spridning, med kontor från Porsgrunn i söder till Tynset i norr. Avdelningarna i regionerna har god träning i att både samarbeta på distans och reser för att klara uppdraget.

– I Lean-piloten med C2U var det ett strategiskt val att involvera avdelningschefer och två resurspersoner från varje avdelning i regionen. Nästan 30 personer har fått samma metodiska träning.

– Enligt min mening var detta en viktig del i framgången. När vi inte sitter på samma geografiska kontor är det en styrka att ha ett team av resurspersoner. De stöttar avdelningschefen lokalt, bidrar till hela regionen och startar egna förbättringsaktiviteter. Vi är mycket nöjda med den modellen, säger hon.

– Så ni får saker att ske på fler områden än djurtillsyn?

– Ja, kontoren i regionen har startat mycket förbättringsarbete själva, bland annat med att definiera problemområden och involvera medarbetare. Resursteamet som arbetar med värdeflödesanalyser är mycket efterfrågade i organisationen, och involverade i många processer. Vi har gjort en plan för att sprida kompetensen till flera områden i regionen, säger hon.

Regiondirektör Wenche Aamodt Furuseth (t.v) och senior rådgevare Gro Heidi S. Sverdrup

Förenklat och förutsägbart årshjul

Trots att många av förbättringsaktiviteterna och värdeströmsanalyser pågår i den egna regionen, är några av aktiviteterna sådana som påverkar hela Mattilsynet. Ett exempel på det är att vi har lagt ett förslag om att effektivisera processen för verksamhetsplanering i hela Mattilsynet. Vi har märkt att kortare arbetsprocesser ger bättre kvalitet, säger hon.

Utgångspunkten för att ta tag i planeringsprocessen, var inspektörens behov att ha konkreta planer för arbetet i god tid före nyår, varje år. Det är inspektörerna som utför Mattilsynets kärnverksamhet. Därför är det viktigt att lyssna till deras behov och underlätta deras arbete.

– Genom åren har vi nog mer sett på planeringen utifrån ledningens behov och efter de tidsplaner som vi får från departementet. Det att vi nu får en bättre planläggningsprocess hänger direkt ihop med det vi lärde i värdeflödesanalysen för avdelningen för djurhållning, säger Svedrup.

– Har ni planer på fler områden?

– Nästa steg i förbättringsarbetet i regionen är matområdet, mat och dricksvatten. Det är ett av de största områdena i Mattilsynet och ingen liten uppgift att ta itu med.

Inom matområdet är det många kunskapsområden som måste samarbeta på tvärs i organisationen. Förbättringsarbetet sker inte bara i egen region. Vi har precis satt igång med ett litet projekt där vi skall se på gränssnittet mellan huvudkontor och regionerna. Hur vi kan uppnå bättre samverkan och därmed bättre kvalitet på slutprodukterna.

För att inte gapa över för mycket, genomför vi projektet för området Mat på Huvudkontoret, Region Stor-Oslo, och Region Öst. Vi planerar att genomföra en värdeflödesanalys i november. Detta skall bli mycket spännande, säger Gro-Heidi.

Sammansvetsat ledarteam

Vad är det som gjort att kulturändringen fungerat den här gången, tror du?

– En sammansvetsat ledarteam som tror på det de har startat. De arbetar systematiskt och står samlade kring det vi påbörjat. Också det att vi klarat av att få engagemang hos de medarbetare som arbetar med kärnuppgiften tillsyn. Detta gäller speciellt vid genomförandet och uppföljningen av värdeflödesanalysen i djurhållningen.

– att ledarna blev involverade och fick se hur resurspersonerna arbetade med förbättringar, kompetent och energiskt, gjorde en stor skillnad. När ledarteamet också

blev engagerade i inlärningsprocess och med stöd av ”A3 processen” delade med sig av sina problemställningar, möjliggjordes att teamen tillsammans såg problemställningarna tydligare och kunde finna lösningar. Vi arbetar mycket bättre tillsammans, säger hon.

– Och nu är ni klara för att sprida erfarenheten till resten av Mattilsynet?

– Som sagt har vi redan så smått startat detta, genom att bidra i andra projekt och mötesplatser. Speciellt genom att starta projektet inom matområdet med huvudkontoret och grann regionerna. Mycket av det vi förbättrat kan vi dela, men våra arbetsmetoder och standarder vill inte nödvändigtvis fungera i andra regioner. Kulturen måste byggas avdelning för avdelning.

Lean är en kompetens som mognar. Nyckelorden är; öva, praktisera och håll ut. Wenche (Aamodt Furuseth, regiondirektør) har varit mycket tydlig på att vi skall fortsätta. Vi måste ha is i magen och vara tålmodiga, säger hon.

Positivt överraskad

Gro-Heidi är positivt överraskad över hur långt deltagarna i piloten kommit på ett halvt år, och över hur stor del av verksamheten som är förändrad sedan tanken började gro för ett år sedan.

– Hur lång tid tror du det tar att «vända» hela Region Öst?

– Med utgångspunkt i hur mycket vi lyckas med hittills, är jag optimistisk och tror att vi kan komma långt inom en två års period. Men vi blir aldrig färdiga, förbättringsarbetet kan aldrig sluta.

För Region Öst är det viktigt att vi kan sprida kulturen och arbetsmetoderna i hela organisationen, så att medarbetarna upplever att de är en del av «Leanresan». För att få kulturen att verkligen sätta sig måste vi ta ordentligt tag i saker tillsammans, säger Gro- Heidi Sverdrup.